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quarta-feira, 20 de janeiro de 2010
domingo, 17 de janeiro de 2010
Alcançar objectivos requer FEEDBACK
Uma noite, quando João estava a jogar bowling viu alguns dos formandos "problemáticos" da ultima acção de formação que tinha ministrado.
Um dos membros menos motivados - alguém de quem ele se lembrava muito bem - pegou na bola de bowling, aproximou-se da linha e lançou-a.
O formando desatou a gritar e a saltar.
Porque é que acha que ele estava tão feliz?
A resposta foi obvia para João: Tinha feito um strike.
Ele tinha tido um bom desempenho: derrubara todos os pinos.
OS OBJECTIVOS TÊM DE SER CLAROS
O motivo pelo qual os formandos não andam aos gritos nas salas de formação, argumentou João, é porque em parte não se clarifica o que é esperado deles.
Para continuar a analogia do bowling, quando se aproximam da linha, reparam que não há pinos lá ao fundo; isto é, não sabem quais são os seus objectivos.
Por quanto tempo gostaria de de jogar bowling sem pinos?
No entanto, todos os dias no mundo da formação há pessoas a jogar bowling sem pinos e, como resultado, não sabem dizer como se estão a sair.
Os formadores sabem o que querem que os seus formandos façam, mas não se dão ao trabalho de lhes dizer.
No que toca à definição de objectivos, nunca pressuponha nada.
ALCANÇAR OBJECTIVOS REQUER FEEDBACK
Quando os formadores pressupõem que os seus formandos sabem o que se espera deles, estão a criar um segundo estilo ineficaz de jogar bowling.
Colocam os pinos na linha mas, quando o jogador vai lançar a bola, repara que há uma cortina ao fundo.
Logo, quando se lança a bola e ela passa debaixo da cortina, ele ouve o som mas não sabe quantos pinos derrubou.
Quando lhe pergunta como é que ele se saiu, ele diz: "Não sei, mas soube-me bem".
Para avançar em direcção aos objectivos, as pessoas precisam de feedback relativamente ao seu desempenho.
O motivador número um de pessoas é o feedback de resultados.
Uma outra forma de enfatizar esta questão reside no slogan que Rick Tate usava frequentemente: " O feedback é o pequeno almoço dos campeões"
Consegue imaginar-se a treinar para os Jogos Olímpicos sem alguém a dizer-lhe o rápido que está a correr ou o alto que está a saltar? A ideia parece ridícula, no entanto muitos em formação trabalham num vácuo, não sabendo como se estão a sair no seu trabalho.
Uma nota (ou dinheiro) motiva apenas se houver um feedback dos resultados.
Já alguma vez recebeu uma nota (ou um aumento) que o deixou satisfeito e depois descobriu que alguém que acha que não trabalha tanto como você recebeu a mesma nota (ou aumento) ou ainda maior?
Não só essa nota (ou aumento) não motivou, como o desmotivou quando descobriu que não teve nada a ver com os resultados.
De repente, deixou de importar o quanto você trabalhou.
Quando os formadores se convencem que o motivador número um é o feedback dos resultados. geralmente estabelecem uma terceira forma de jogar bowling.
Quando o jogador chega à linha para lançar a bola, os pinos estão de pé e a cortina ainda está no lugar, mas agora há um outro ingrediente no jogo: um supervisor atrás da cortina.
Quando o jogador lança a bola, ouve o som dos pinos a cair.
O supervisor levanta dois dedos e diz: "deitou abaixo dois pinos"
Na verdade, a maioria dos formadores não expressa o feedback de uma forma tão positiva.
Eles diriam: "Falhou oito pinos"
Um dos membros menos motivados - alguém de quem ele se lembrava muito bem - pegou na bola de bowling, aproximou-se da linha e lançou-a.
O formando desatou a gritar e a saltar.
Porque é que acha que ele estava tão feliz?
A resposta foi obvia para João: Tinha feito um strike.
Ele tinha tido um bom desempenho: derrubara todos os pinos.
OS OBJECTIVOS TÊM DE SER CLAROS
O motivo pelo qual os formandos não andam aos gritos nas salas de formação, argumentou João, é porque em parte não se clarifica o que é esperado deles.
Para continuar a analogia do bowling, quando se aproximam da linha, reparam que não há pinos lá ao fundo; isto é, não sabem quais são os seus objectivos.
Por quanto tempo gostaria de de jogar bowling sem pinos?
No entanto, todos os dias no mundo da formação há pessoas a jogar bowling sem pinos e, como resultado, não sabem dizer como se estão a sair.
Os formadores sabem o que querem que os seus formandos façam, mas não se dão ao trabalho de lhes dizer.
No que toca à definição de objectivos, nunca pressuponha nada.
ALCANÇAR OBJECTIVOS REQUER FEEDBACK
Quando os formadores pressupõem que os seus formandos sabem o que se espera deles, estão a criar um segundo estilo ineficaz de jogar bowling.
Colocam os pinos na linha mas, quando o jogador vai lançar a bola, repara que há uma cortina ao fundo.
Logo, quando se lança a bola e ela passa debaixo da cortina, ele ouve o som mas não sabe quantos pinos derrubou.
Quando lhe pergunta como é que ele se saiu, ele diz: "Não sei, mas soube-me bem".
Para avançar em direcção aos objectivos, as pessoas precisam de feedback relativamente ao seu desempenho.
O motivador número um de pessoas é o feedback de resultados.
Uma outra forma de enfatizar esta questão reside no slogan que Rick Tate usava frequentemente: " O feedback é o pequeno almoço dos campeões"
Consegue imaginar-se a treinar para os Jogos Olímpicos sem alguém a dizer-lhe o rápido que está a correr ou o alto que está a saltar? A ideia parece ridícula, no entanto muitos em formação trabalham num vácuo, não sabendo como se estão a sair no seu trabalho.
Uma nota (ou dinheiro) motiva apenas se houver um feedback dos resultados.
Já alguma vez recebeu uma nota (ou um aumento) que o deixou satisfeito e depois descobriu que alguém que acha que não trabalha tanto como você recebeu a mesma nota (ou aumento) ou ainda maior?
Não só essa nota (ou aumento) não motivou, como o desmotivou quando descobriu que não teve nada a ver com os resultados.
De repente, deixou de importar o quanto você trabalhou.
Quando os formadores se convencem que o motivador número um é o feedback dos resultados. geralmente estabelecem uma terceira forma de jogar bowling.
Quando o jogador chega à linha para lançar a bola, os pinos estão de pé e a cortina ainda está no lugar, mas agora há um outro ingrediente no jogo: um supervisor atrás da cortina.
Quando o jogador lança a bola, ouve o som dos pinos a cair.
O supervisor levanta dois dedos e diz: "deitou abaixo dois pinos"
Na verdade, a maioria dos formadores não expressa o feedback de uma forma tão positiva.
Eles diriam: "Falhou oito pinos"
sábado, 16 de janeiro de 2010
As avaliações do desempenho podem boicotar o desempenho
Porque é que os gestores não levantam a cortina para que todos possam ver os pinos?
Porque as organizações têm uma grande tradição conhecida como avaliação de desempenho.
Nós chamamos-lhe ATNMFDM ("Agora Tenho-te na Mão F.D.M.).
Infelizmente muitos gestores usam a avaliação de desempenho como a oportunidade de, uma vez por ano, ajustarem contas com os seus colaboradores.
O processo de avaliação de desempenho é frequentemente utilizado para distribuir os colaboradores ao longo de uma curva de distribuição normal, categorizando-os assim e distorcendo os seus desempenhos.
Ter uma percentagem ou orçamento fixo para os aumentos salariais de um grupo, encoraja frequentemente esta prática.
Na maioria das organizações, se seis ou sete colaboradores são seus subordinados, a prática de lhes dar a todos avaliações altas - mesmo que todos a mereçam - é desencorajada.
Por exemplo, os gestores não demoram muito a perceber que, ao darem a todos os seus colaboradores avaliações altas, obtêm subsquentemente dos seus próprios gestores uma avaliação baixa.
A única forma de receberem uma avaliação elevada é atribuirem uma avaliação baixa a alguns dos seus subordinados.
Um dos trabalhos mais difíceis de um gestor é decidir quem fica com avaliação baixa.
A maior parte dos portugueses (serão apenas os portugueses?) cresce com esta mentalidade de "ganhar ou perder", em que alguns em cada grupo têm de perder.
Está impregnada no sistema educacional.
Por exemplo, uma professora do 6 ano a dar um teste sobre capitais dos Países nunca iria considerar ter atlas acessíveis durante o teste de forma a permitir que os alunos procurassem as respostas.
Porquê?
Porque todas as crianças teriam 100%.
Porque as organizações têm uma grande tradição conhecida como avaliação de desempenho.
Nós chamamos-lhe ATNMFDM ("Agora Tenho-te na Mão F.D.M.).
Infelizmente muitos gestores usam a avaliação de desempenho como a oportunidade de, uma vez por ano, ajustarem contas com os seus colaboradores.
O processo de avaliação de desempenho é frequentemente utilizado para distribuir os colaboradores ao longo de uma curva de distribuição normal, categorizando-os assim e distorcendo os seus desempenhos.
Ter uma percentagem ou orçamento fixo para os aumentos salariais de um grupo, encoraja frequentemente esta prática.
Na maioria das organizações, se seis ou sete colaboradores são seus subordinados, a prática de lhes dar a todos avaliações altas - mesmo que todos a mereçam - é desencorajada.
Por exemplo, os gestores não demoram muito a perceber que, ao darem a todos os seus colaboradores avaliações altas, obtêm subsquentemente dos seus próprios gestores uma avaliação baixa.
A única forma de receberem uma avaliação elevada é atribuirem uma avaliação baixa a alguns dos seus subordinados.
Um dos trabalhos mais difíceis de um gestor é decidir quem fica com avaliação baixa.
A maior parte dos portugueses (serão apenas os portugueses?) cresce com esta mentalidade de "ganhar ou perder", em que alguns em cada grupo têm de perder.
Está impregnada no sistema educacional.
Por exemplo, uma professora do 6 ano a dar um teste sobre capitais dos Países nunca iria considerar ter atlas acessíveis durante o teste de forma a permitir que os alunos procurassem as respostas.
Porquê?
Porque todas as crianças teriam 100%.
sábado, 9 de janeiro de 2010
Steve Jobs em STANFORD - 2ª parte
Quero partilhar a 2ª parte deste video do discurso de Steve Jobs (Ceo da APPLE) em STANFORD (provavelmente a melhor faculdade do mundo)- 3 LIÇÕES DE VIDA!!!
Steve Jobs em Stanford
Quero partilhar a 1ª parte deste video do discurso de Steve Jobs (Ceo da APPLE) em STANFORD (provavelmente a melhor faculdade do mundo) - 3 LIÇÕES DE VIDA!!!
sexta-feira, 4 de setembro de 2009
Repreensão e redirecção
Se os elogios se concentram em encontrar os outros a fazer algo bem e a acentuar o positivo a questão que surge inevitavelmente é:
Mas o que é que se faz quando o desempenho não estiver à altura?
Há na realidade duas estratégias para lidar com o fraco desempenho: redirecção e repreensão.
A repreensão funciona melhor com aqueles que têm problemas de atitude ou "não vou fazer isso".
Estes são vencedores e sabem como fazer o que lhes está a ser pedido que façam , mas, por alguma razão, não o estão a fazer.
A redirecção é apropriada para aqueles que tem problemas de experiência ou de "não consigo fazer isso".
Estão a aprender e, por isso, não sabem ainda como fazer o que lhes está a ser pedido.
Se há duas estratégias diferentes para lidar com um fraco desempenho, porque é que a repreensão é realçada?
Porque geralmente as pessoas não são muito boas a fornecer feedback negativo àqueles que normalmente têm um bom desempenho.
Ainda que isso continue a ser verdade, hoje em dia sublinhar-se-ia a redirecção.
Porquê?
Porque actualmente as coisas estão a mudar tão rapidamente na maior parte das áreas que a competencia para realizar um determinado trabalho tem uma duração limitada.
Actualmente a aprendizagem contínua é necessária para que todos nós nos mantenhamos a par do que vai acontecendo.
Como resultado ocorrem significativamente menos situações onde a repreensão é mais adequada do que a redirecção.
É de assinalar que quer para a repreensão quer para a redirecção existem alguns elementos a ter em consideração.
Mas o que é que se faz quando o desempenho não estiver à altura?
Há na realidade duas estratégias para lidar com o fraco desempenho: redirecção e repreensão.
A repreensão funciona melhor com aqueles que têm problemas de atitude ou "não vou fazer isso".
Estes são vencedores e sabem como fazer o que lhes está a ser pedido que façam , mas, por alguma razão, não o estão a fazer.
A redirecção é apropriada para aqueles que tem problemas de experiência ou de "não consigo fazer isso".
Estão a aprender e, por isso, não sabem ainda como fazer o que lhes está a ser pedido.
Se há duas estratégias diferentes para lidar com um fraco desempenho, porque é que a repreensão é realçada?
Porque geralmente as pessoas não são muito boas a fornecer feedback negativo àqueles que normalmente têm um bom desempenho.
Ainda que isso continue a ser verdade, hoje em dia sublinhar-se-ia a redirecção.
Porquê?
Porque actualmente as coisas estão a mudar tão rapidamente na maior parte das áreas que a competencia para realizar um determinado trabalho tem uma duração limitada.
Actualmente a aprendizagem contínua é necessária para que todos nós nos mantenhamos a par do que vai acontecendo.
Como resultado ocorrem significativamente menos situações onde a repreensão é mais adequada do que a redirecção.
É de assinalar que quer para a repreensão quer para a redirecção existem alguns elementos a ter em consideração.
Feedback adequado
Já aconteceu consigo estar a fazer um excelente trabalho e ninguém lhe dizer nada?... Comigo está sempre a acontecer!!!
É a isto que se pode chamar "feedback adequado"?
Se perguntarmos à maioria das pessoas: "Está a fazer um bom trabalho?"
A maior parte irá responder: "Acho que sim!"
A pergunta reveladora que se seguiria seria: "Como é que sabe?"
As respostas tipicas são: "Ultimamente não tenho sido recriminado pelo meu chefe" ou "Não ter notícias é o mesmo que ter boas notícias"
Respostas como estas sugerem que as pessoas recebem pouco feedback sobre o seu
desempenho, até cometerem um erro.
Esta é uma situação triste.
Este estilo de gestão pode ser também chamado de "gestão gaivota".
Deixar as pessoas por sua "conta e risco".
Quando é cometido um erro, os gestores "gaivota" aparecem a voar, fazem imenso barulho, criticam toda a gente e saiem a voar.
Dado que é este o estilo de gestão predominante nas organizações, não é de espantar que a motivação seja hoje em dia um problema organizacional importante.
A parceria para o desempenho é um processo eficaz quando contém os seguintes elementos:
- Fixação de objectivos e padrões de desempenho
- Elogio
- Repreensão
-Redirecção
- Pedido de desculpa
Vou dar um exemplo:
Frequentei um curso, como formando, em que o formador a propósito da avaliação actuava da seguinte forma:
1- A avaliação é um processo que ocorre durante toda a formação
2- A avaliação é o resultado da: Participação nos fóruns, realização de testes, trabalhos, presença e participação nas sessões presenciais e nas sessões sícronas e assincronas e, finalmente no cumprimento dos prazos de entrega.
3- Os trabalhos depois de entregues poderiam ser melhorados até se atingirem padrões de excelência = 95% na avaliação
4- O feedback era dado atribuindo uma avaliação quantitativa para cada trabalho e comentários acerca dos pontos que poderiam ser melhorados.
5- Quando o trabalho apresentado permitia obter-se padrões de desempenho de excelência, o formador elogiava.
6- Sempre que aparecia uma ideia ou uma situação que o formador não tinha previsto, mostrava-se feliz e agradávelmente surpreendido por isso acontecer.
Pergunta:
Este formador deu o feedback adequado?
É a isto que se pode chamar "feedback adequado"?
Se perguntarmos à maioria das pessoas: "Está a fazer um bom trabalho?"
A maior parte irá responder: "Acho que sim!"
A pergunta reveladora que se seguiria seria: "Como é que sabe?"
As respostas tipicas são: "Ultimamente não tenho sido recriminado pelo meu chefe" ou "Não ter notícias é o mesmo que ter boas notícias"
Respostas como estas sugerem que as pessoas recebem pouco feedback sobre o seu
desempenho, até cometerem um erro.
Esta é uma situação triste.
Este estilo de gestão pode ser também chamado de "gestão gaivota".
Deixar as pessoas por sua "conta e risco".
Quando é cometido um erro, os gestores "gaivota" aparecem a voar, fazem imenso barulho, criticam toda a gente e saiem a voar.
Dado que é este o estilo de gestão predominante nas organizações, não é de espantar que a motivação seja hoje em dia um problema organizacional importante.
A parceria para o desempenho é um processo eficaz quando contém os seguintes elementos:
- Fixação de objectivos e padrões de desempenho
- Elogio
- Repreensão
-Redirecção
- Pedido de desculpa
Vou dar um exemplo:
Frequentei um curso, como formando, em que o formador a propósito da avaliação actuava da seguinte forma:
1- A avaliação é um processo que ocorre durante toda a formação
2- A avaliação é o resultado da: Participação nos fóruns, realização de testes, trabalhos, presença e participação nas sessões presenciais e nas sessões sícronas e assincronas e, finalmente no cumprimento dos prazos de entrega.
3- Os trabalhos depois de entregues poderiam ser melhorados até se atingirem padrões de excelência = 95% na avaliação
4- O feedback era dado atribuindo uma avaliação quantitativa para cada trabalho e comentários acerca dos pontos que poderiam ser melhorados.
5- Quando o trabalho apresentado permitia obter-se padrões de desempenho de excelência, o formador elogiava.
6- Sempre que aparecia uma ideia ou uma situação que o formador não tinha previsto, mostrava-se feliz e agradávelmente surpreendido por isso acontecer.
Pergunta:
Este formador deu o feedback adequado?
Os bons objectivos são objectivos SMART (uma nova abordagem)
SMART é o acrónimo para os factores mais importantes no estabelecimentode objectivos de qualidade:
Específico e mensurável - Não se diz a alguém "eu quero que melhore". Tem de se ser específico sobre a área que necessita de melhorias e sobre o que é um bom desempenho. Ser específico reforça o antigo ditado: "Se não consegues medir, não consegues gerir". Logo, os objectivos têm que ser específicos, observáveis e mensuráveis. Se alguém diz: " Mas o meu trabalho não é mensurável", proponha eliminá-lo para ver se dará pela falta de alguma coisa.
Motivante - Nem todos os trabalhos são divertidos mas ter objectivos motivantes ajuda. Por vezes todos precisam de saber porque é que a tarefa é importante. O "porquê" explica como é que a tarefa de uma pessoa se encaixa no desempenho geral e nas metas e objectivos gerais. As pessoas gostam de saber que o que fazem marca a diferença. Isso é motivante.
Alcançável - É falsa a suposição de que para motivar alguém, tem de se estabelecer objectivos inalcançáveis. O que realmente motiva é ter objectivos moderadamernte difíceis, mas alcançáveis. McClelland descobriu que os grandes realizadores gostam de estabelecer objectivos moderadamente difíceis mas alcançáveis - isto é, objectivos que puxem por eles, mas que não sejam impossíveis. É isto que se quer dizer com alcançável.
Relevante - Acredito na regra 80/20.oitenta por cento do desempennho que se pretende das pessoas advém de 20% das actividades em que elas se poderiam envolver. Logo, um objectivo é relevante se aborda uma das actividades dos 20% que marcam a diferença no desempenho geral.
Possível de acompanhar e com tempo limitado - Como formador quer ser capaz de elogiar o progresso ou redireccionar comportamentos inadequados. Para fazê-lo deve ser capaz de medir ou contar o desempenho frequentemente, o que significa que tem que estabelecer um sistema de registos de forma a acompanhar o desempenho. Tem de estabelecer objectivos intermédios para que possa elogiar o progresso dos formandos ao longo do tempo.Isso estabelece o coaching diário. Se o objectivo consiste em terminar um trabalho até ao dia 1 de Setembro, as probabilidades de receber um trabalho aceitável, ou até mesmo excepcional, irão aumentar se forem solicitados trabalhos intermédios. Lembre-se que o bom desempenho é uma viagem e não um destino. O que os formadores têm que fazer é gerir a viagem.
Pergunta:
Consegue definir objectivos que, na sua definição, sejam SMART, ou seja, contenham todos os elementos supracitados?
Nota:
O acrónimo SMART corresponde em inglês Specific and mesurable, Motivating, Attainable, Relevant e Trackable and time bound. Em inglês SMART significa inteligente/esperto..
Específico e mensurável - Não se diz a alguém "eu quero que melhore". Tem de se ser específico sobre a área que necessita de melhorias e sobre o que é um bom desempenho. Ser específico reforça o antigo ditado: "Se não consegues medir, não consegues gerir". Logo, os objectivos têm que ser específicos, observáveis e mensuráveis. Se alguém diz: " Mas o meu trabalho não é mensurável", proponha eliminá-lo para ver se dará pela falta de alguma coisa.
Motivante - Nem todos os trabalhos são divertidos mas ter objectivos motivantes ajuda. Por vezes todos precisam de saber porque é que a tarefa é importante. O "porquê" explica como é que a tarefa de uma pessoa se encaixa no desempenho geral e nas metas e objectivos gerais. As pessoas gostam de saber que o que fazem marca a diferença. Isso é motivante.
Alcançável - É falsa a suposição de que para motivar alguém, tem de se estabelecer objectivos inalcançáveis. O que realmente motiva é ter objectivos moderadamernte difíceis, mas alcançáveis. McClelland descobriu que os grandes realizadores gostam de estabelecer objectivos moderadamente difíceis mas alcançáveis - isto é, objectivos que puxem por eles, mas que não sejam impossíveis. É isto que se quer dizer com alcançável.
Relevante - Acredito na regra 80/20.oitenta por cento do desempennho que se pretende das pessoas advém de 20% das actividades em que elas se poderiam envolver. Logo, um objectivo é relevante se aborda uma das actividades dos 20% que marcam a diferença no desempenho geral.
Possível de acompanhar e com tempo limitado - Como formador quer ser capaz de elogiar o progresso ou redireccionar comportamentos inadequados. Para fazê-lo deve ser capaz de medir ou contar o desempenho frequentemente, o que significa que tem que estabelecer um sistema de registos de forma a acompanhar o desempenho. Tem de estabelecer objectivos intermédios para que possa elogiar o progresso dos formandos ao longo do tempo.Isso estabelece o coaching diário. Se o objectivo consiste em terminar um trabalho até ao dia 1 de Setembro, as probabilidades de receber um trabalho aceitável, ou até mesmo excepcional, irão aumentar se forem solicitados trabalhos intermédios. Lembre-se que o bom desempenho é uma viagem e não um destino. O que os formadores têm que fazer é gerir a viagem.
Pergunta:
Consegue definir objectivos que, na sua definição, sejam SMART, ou seja, contenham todos os elementos supracitados?
Nota:
O acrónimo SMART corresponde em inglês Specific and mesurable, Motivating, Attainable, Relevant e Trackable and time bound. Em inglês SMART significa inteligente/esperto..
Fixação ou formulação de objectivos...
Aprendi que, para um objectivo ser correctamente formulado(fixado) tem que ser "SMART".
S- Specifics (específicos) - Os objectivos devem ser especificos e redigidos em termos claros, concisos, compreensiveis.
Um objectivo específico tem uma hipótese muito maior de ser realizado do que uma objectivo geral.
Para definir um objectivo especifico deve-se responder aos seis "W" perguntas: * Quem: Quem está envolvido? * Qual: O que eu gostaria de realizar? * Onde: Identificar uma localização. * Quando: Estabelecer um calendário. * Quais: Identificar necessidades e limitações. * Por: razões específicas, efeitos ou benefícios de realizar o objectivo.
M- Measurables (mensuráveis) - Os objectivos devem ser mensuráveis.
A*- Accurates (exactas) - os objectivos devem ser exactos e descrever com precisão as necessidades.
R- Realistics (realistas)
T- Time Bound (limite temporal)
* Esistem autores que em vez de "ACCURATE" propõem "ATTAINABLE"
Attainables (atingíveis) - Para que os objectivos sejam atingidos é necessário possuir os recursos e/ou as competêcias para os alcançar.
Esistem autores que em vez de "ACCURATE" ou de "ATTAINABLE" propõem "AMBICIOUS"
Ambicious - (ambiciosos) - na definição dos objectivos é importante ser ambicioso.
Quais são os domínios de intervenção da formação?
Saber-Saber
Saber- Fazer
Saber-Ser (ou saber estar)
Saber-Poder
Nota:
Para que os objectivos da formação estejam correctamente definidos é preciso determinar a "razão de ganho" que os formandos terão com a formação. Para isso é fundamental que existam testes à entrada, no inicio da formação e testes à saida, no final da formação.
No final tem que se medir se os objectivos foram alcançados e os desvios que se verificaram e as razões que levaram aos desvios.
Caso contrário, um dos requisitos para a correcta fixação de objectivos não estará presente. E os objectivos passarão a ser meras intenções.
S- Specifics (específicos) - Os objectivos devem ser especificos e redigidos em termos claros, concisos, compreensiveis.
Um objectivo específico tem uma hipótese muito maior de ser realizado do que uma objectivo geral.
Para definir um objectivo especifico deve-se responder aos seis "W" perguntas: * Quem: Quem está envolvido? * Qual: O que eu gostaria de realizar? * Onde: Identificar uma localização. * Quando: Estabelecer um calendário. * Quais: Identificar necessidades e limitações. * Por: razões específicas, efeitos ou benefícios de realizar o objectivo.
M- Measurables (mensuráveis) - Os objectivos devem ser mensuráveis.
A*- Accurates (exactas) - os objectivos devem ser exactos e descrever com precisão as necessidades.
R- Realistics (realistas)
T- Time Bound (limite temporal)
* Esistem autores que em vez de "ACCURATE" propõem "ATTAINABLE"
Attainables (atingíveis) - Para que os objectivos sejam atingidos é necessário possuir os recursos e/ou as competêcias para os alcançar.
Esistem autores que em vez de "ACCURATE" ou de "ATTAINABLE" propõem "AMBICIOUS"
Ambicious - (ambiciosos) - na definição dos objectivos é importante ser ambicioso.
Quais são os domínios de intervenção da formação?
Saber-Saber
Saber- Fazer
Saber-Ser (ou saber estar)
Saber-Poder
Nota:
Para que os objectivos da formação estejam correctamente definidos é preciso determinar a "razão de ganho" que os formandos terão com a formação. Para isso é fundamental que existam testes à entrada, no inicio da formação e testes à saida, no final da formação.
No final tem que se medir se os objectivos foram alcançados e os desvios que se verificaram e as razões que levaram aos desvios.
Caso contrário, um dos requisitos para a correcta fixação de objectivos não estará presente. E os objectivos passarão a ser meras intenções.
Quando está a exercer actividades como formador/professor
Quando está a exercer actividades como formador costuma:
- Formular objectivos a alcançar? Qual a metodologia que utiliza na formulação dos objectivos?
- Definir padrões de desempenho?
-Dar feedback adequado? Em que consiste, para si, dar feedback adequado?
- Formular objectivos a alcançar? Qual a metodologia que utiliza na formulação dos objectivos?
- Definir padrões de desempenho?
-Dar feedback adequado? Em que consiste, para si, dar feedback adequado?
sábado, 15 de agosto de 2009
Digital Storytelling
Sem querer "tropecei" num livro que fazia referência a Steve Denning e à sua carreira fulgurante no Banco Mundial, à restruturação do Banco e à sua transferência para um departamento conhecido como "Gestão do conhecimento" e à criação das "organizational storytelling" como meio para armazenar e transmitir conhecimentos.
Fiquei simplesmente fascinado com o tema.
Recomenda a leitura de:
"Story: Substance, Structure, Style and Principles of Screen-writing" de Robert Mckee
"Stealing Fire from the Gods: A Dynamic New Story Model for Writers and Filmmakers" de James Bonnet
"Beyond Bullet Points: Using Microsoft PowerPoint to Create Presentations That Inform, Motivate ande Inspire" de Cliff Atkinson
"Understanding Comics: The Invisible Art" de Scott McCloud
"O Herói das Mil Faces" de Joseph Campbell
Pode ainda consultar-se o blog: "Multistórias" em http://multistorias.blogs.sapo.pt/
ou ainda:
http://www.storycenter.org/
http://www.fray.com/
http://www.citystories.com/
http://www.iusedtobelive.com/
Fiquei simplesmente fascinado com o tema.
Recomenda a leitura de:
"Story: Substance, Structure, Style and Principles of Screen-writing" de Robert Mckee
"Stealing Fire from the Gods: A Dynamic New Story Model for Writers and Filmmakers" de James Bonnet
"Beyond Bullet Points: Using Microsoft PowerPoint to Create Presentations That Inform, Motivate ande Inspire" de Cliff Atkinson
"Understanding Comics: The Invisible Art" de Scott McCloud
"O Herói das Mil Faces" de Joseph Campbell
Pode ainda consultar-se o blog: "Multistórias" em http://multistorias.blogs.sapo.pt/
ou ainda:
http://www.storycenter.org/
http://www.fray.com/
http://www.citystories.com/
http://www.iusedtobelive.com/
sábado, 18 de julho de 2009
Alvin Toffler on education - video legendado em português
Quero partilhar este video convosco!!!
Aborda temas pertinentes relacionados com o ensino/aquisição de competências!!
http://www.youtube.com/watch?v=04AhBnLk1-s
Alvin Toffler também deu duas entrevistas em Portugal. Uma na "SIC" e outra na "RTP2". Vale a pena assistir a estas entrevistas!!
Aborda temas pertinentes relacionados com o ensino/aquisição de competências!!
http://www.youtube.com/watch?v=04AhBnLk1-s
Alvin Toffler também deu duas entrevistas em Portugal. Uma na "SIC" e outra na "RTP2". Vale a pena assistir a estas entrevistas!!
quarta-feira, 24 de junho de 2009
Você é um formador/a?...Ou um educador/a?
Começaria por deixar aqui, para reflexão algumas citações:
"Eu não posso ensinar nada a ninguém, eu só posso fazê-lo pensar"
Sócrates
"Aquele a quem a palavra não educar, também o pau não educará"
Sócrates
"Aprender sem pensar é esforço vão; pensar sem nada aprender é nocivo"
Confúcio
"Não posso ensinar a falar a quem não se esforça por falar"
Confúcio
Gostava ainda que vissem este filme!!!
http://www.youtube.com/watch?v=W0fJKvdjQgs
"Eu não posso ensinar nada a ninguém, eu só posso fazê-lo pensar"
Sócrates
"Aquele a quem a palavra não educar, também o pau não educará"
Sócrates
"Aprender sem pensar é esforço vão; pensar sem nada aprender é nocivo"
Confúcio
"Não posso ensinar a falar a quem não se esforça por falar"
Confúcio
Gostava ainda que vissem este filme!!!
http://www.youtube.com/watch?v=W0fJKvdjQgs
Como será a formação à distância no curto prazo?
Olá..
Como será a formação à distância no curto prazo?
Veja o video e comente aqui!!!
http://pauloquerido.pt/tecnologia/voce-leitor-quer-passar-se/
Como será a formação à distância no curto prazo?
Veja o video e comente aqui!!!
http://pauloquerido.pt/tecnologia/voce-leitor-quer-passar-se/
A formação que ministra..
A formação que ministra está a preparar os seus formandos para o passado?..Para o presente? Ou para o futuro?
Veja o video e comente..
http://www.youtube.com/watch?v=Fnh9q_cQcUE
Veja o video e comente..
http://www.youtube.com/watch?v=Fnh9q_cQcUE
Que consequências ?
Você sabia que....
http://www.youtube.com/watch?v=jpEnFwiqdx8
O que tem a dizer acerca disto? E quais são as consequências na sua prespectiva? E na dos seus formandos?
Veja ainda..
http://www.youtube.com/watch?v=rjKBsfk_O8c
http://www.youtube.com/watch?v=jpEnFwiqdx8
O que tem a dizer acerca disto? E quais são as consequências na sua prespectiva? E na dos seus formandos?
Veja ainda..
http://www.youtube.com/watch?v=rjKBsfk_O8c
A única experiência que necessitamos
"A única experiencia que necessitamos é a experiência de vida!!!"
Este é o eixo central de comunicação para o novo projecto "NATAL" da Microsoft
http://www.gameprotv.com/e309-project-natal-video-5920.html
Veja o filme...
Que consequências terá no processo de formação/aquisição de competências?
Este projecto tem alguma coisa a ver com "avatars", "jogos educativos", "second life"...
Este é o eixo central de comunicação para o novo projecto "NATAL" da Microsoft
http://www.gameprotv.com/e309-project-natal-video-5920.html
Veja o filme...
Que consequências terá no processo de formação/aquisição de competências?
Este projecto tem alguma coisa a ver com "avatars", "jogos educativos", "second life"...
Quais as exigências do mercado de trabalho?
Quais são as actuais exigências do mercado de trabalho no que se refere às qualificações das pessoas?
São iguais às do passado? Alguma coisa mudou?
Veja o filme:
http://www.youtube.com/watch?v=rc9wVBeY_dM
E comente!
São iguais às do passado? Alguma coisa mudou?
Veja o filme:
http://www.youtube.com/watch?v=rc9wVBeY_dM
E comente!
terça-feira, 12 de maio de 2009
Qual é a moral desta história?
No video acima, são criadas 3 situações:
1º Situação acontece a bordo dos aviões da TAP (Transportes Aéreos Portugueses)!!!
2ª Situação acontece quando um pai vai levar a sua filha adolescente e as amigas a uma festa, à noite!!!
3ª Situação acontece num hospital quando a mulher e a filha vão visitar o marido e pai respectivamente que é um doente acamado!!!
Veja o video!!!
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