terça-feira, 2 de novembro de 2010

Alvin Toffler - ON EDUCATION

Esta opinião do casal Toffler acerca do nosso sistema de educação é muito pertinente!!!

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quarta-feira, 20 de janeiro de 2010

domingo, 17 de janeiro de 2010

Alcançar objectivos requer FEEDBACK

Uma noite, quando João estava a jogar bowling viu alguns dos formandos "problemáticos" da ultima acção de formação que tinha ministrado.

Um dos membros menos motivados - alguém de quem ele se lembrava muito bem - pegou na bola de bowling, aproximou-se da linha e lançou-a.

O formando desatou a gritar e a saltar.

Porque é que acha que ele estava tão feliz?

A resposta foi obvia para João: Tinha feito um strike.

Ele tinha tido um bom desempenho: derrubara todos os pinos.

OS OBJECTIVOS TÊM DE SER CLAROS

O motivo pelo qual os formandos não andam aos gritos nas salas de formação, argumentou João, é porque em parte não se clarifica o que é esperado deles.

Para continuar a analogia do bowling, quando se aproximam da linha, reparam que não há pinos lá ao fundo; isto é, não sabem quais são os seus objectivos.

Por quanto tempo gostaria de de jogar bowling sem pinos?

No entanto, todos os dias no mundo da formação há pessoas a jogar bowling sem pinos e, como resultado, não sabem dizer como se estão a sair.

Os formadores sabem o que querem que os seus formandos façam, mas não se dão ao trabalho de lhes dizer.

No que toca à definição de objectivos, nunca pressuponha nada.

ALCANÇAR OBJECTIVOS REQUER FEEDBACK

Quando os formadores pressupõem que os seus formandos sabem o que se espera deles, estão a criar um segundo estilo ineficaz de jogar bowling.

Colocam os pinos na linha mas, quando o jogador vai lançar a bola, repara que há uma cortina ao fundo.

Logo, quando se lança a bola e ela passa debaixo da cortina, ele ouve o som mas não sabe quantos pinos derrubou.

Quando lhe pergunta como é que ele se saiu, ele diz: "Não sei, mas soube-me bem".

Para avançar em direcção aos objectivos, as pessoas precisam de feedback relativamente ao seu desempenho.

O motivador número um de pessoas é o feedback de resultados.

Uma outra forma de enfatizar esta questão reside no slogan que Rick Tate usava frequentemente: " O feedback é o pequeno almoço dos campeões"

Consegue imaginar-se a treinar para os Jogos Olímpicos sem alguém a dizer-lhe o rápido que está a correr ou o alto que está a saltar? A ideia parece ridícula, no entanto muitos em formação trabalham num vácuo, não sabendo como se estão a sair no seu trabalho.

Uma nota (ou dinheiro) motiva apenas se houver um feedback dos resultados.

Já alguma vez recebeu uma nota (ou um aumento) que o deixou satisfeito e depois descobriu que alguém que acha que não trabalha tanto como você recebeu a mesma nota (ou aumento) ou ainda maior?

Não só essa nota (ou aumento) não motivou, como o desmotivou quando descobriu que não teve nada a ver com os resultados.

De repente, deixou de importar o quanto você trabalhou.

Quando os formadores se convencem que o motivador número um é o feedback dos resultados. geralmente estabelecem uma terceira forma de jogar bowling.

Quando o jogador chega à linha para lançar a bola, os pinos estão de pé e a cortina ainda está no lugar, mas agora há um outro ingrediente no jogo: um supervisor atrás da cortina.

Quando o jogador lança a bola, ouve o som dos pinos a cair.

O supervisor levanta dois dedos e diz: "deitou abaixo dois pinos"

Na verdade, a maioria dos formadores não expressa o feedback de uma forma tão positiva.

Eles diriam: "Falhou oito pinos"

sábado, 16 de janeiro de 2010

As avaliações do desempenho podem boicotar o desempenho

Porque é que os gestores não levantam a cortina para que todos possam ver os pinos?

Porque as organizações têm uma grande tradição conhecida como avaliação de desempenho.

Nós chamamos-lhe ATNMFDM ("Agora Tenho-te na Mão F.D.M.).

Infelizmente muitos gestores usam a avaliação de desempenho como a oportunidade de, uma vez por ano, ajustarem contas com os seus colaboradores.

O processo de avaliação de desempenho é frequentemente utilizado para distribuir os colaboradores ao longo de uma curva de distribuição normal, categorizando-os assim e distorcendo os seus desempenhos.

Ter uma percentagem ou orçamento fixo para os aumentos salariais de um grupo, encoraja frequentemente esta prática.

Na maioria das organizações, se seis ou sete colaboradores são seus subordinados, a prática de lhes dar a todos avaliações altas - mesmo que todos a mereçam - é desencorajada.

Por exemplo, os gestores não demoram muito a perceber que, ao darem a todos os seus colaboradores avaliações altas, obtêm subsquentemente dos seus próprios gestores uma avaliação baixa.

A única forma de receberem uma avaliação elevada é atribuirem uma avaliação baixa a alguns dos seus subordinados.

Um dos trabalhos mais difíceis de um gestor é decidir quem fica com avaliação baixa.

A maior parte dos portugueses (serão apenas os portugueses?) cresce com esta mentalidade de "ganhar ou perder", em que alguns em cada grupo têm de perder.

Está impregnada no sistema educacional.

Por exemplo, uma professora do 6 ano a dar um teste sobre capitais dos Países nunca iria considerar ter atlas acessíveis durante o teste de forma a permitir que os alunos procurassem as respostas.

Porquê?

Porque todas as crianças teriam 100%.

sábado, 9 de janeiro de 2010

Steve Jobs em STANFORD - 2ª parte

Quero partilhar a 2ª parte deste video do discurso de Steve Jobs (Ceo da APPLE) em STANFORD (provavelmente a melhor faculdade do mundo)- 3 LIÇÕES DE VIDA!!!

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Steve Jobs em Stanford

Quero partilhar a 1ª parte deste video do discurso de Steve Jobs (Ceo da APPLE) em STANFORD (provavelmente a melhor faculdade do mundo) - 3 LIÇÕES DE VIDA!!!

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