Será que podemos usar os pensamentos de William Shakespeare e aplicá-los à formação /aquisição de competências?
sábado, 7 de novembro de 2009
sexta-feira, 4 de setembro de 2009
Repreensão e redirecção
Se os elogios se concentram em encontrar os outros a fazer algo bem e a acentuar o positivo a questão que surge inevitavelmente é:
Mas o que é que se faz quando o desempenho não estiver à altura?
Há na realidade duas estratégias para lidar com o fraco desempenho: redirecção e repreensão.
A repreensão funciona melhor com aqueles que têm problemas de atitude ou "não vou fazer isso".
Estes são vencedores e sabem como fazer o que lhes está a ser pedido que façam , mas, por alguma razão, não o estão a fazer.
A redirecção é apropriada para aqueles que tem problemas de experiência ou de "não consigo fazer isso".
Estão a aprender e, por isso, não sabem ainda como fazer o que lhes está a ser pedido.
Se há duas estratégias diferentes para lidar com um fraco desempenho, porque é que a repreensão é realçada?
Porque geralmente as pessoas não são muito boas a fornecer feedback negativo àqueles que normalmente têm um bom desempenho.
Ainda que isso continue a ser verdade, hoje em dia sublinhar-se-ia a redirecção.
Porquê?
Porque actualmente as coisas estão a mudar tão rapidamente na maior parte das áreas que a competencia para realizar um determinado trabalho tem uma duração limitada.
Actualmente a aprendizagem contínua é necessária para que todos nós nos mantenhamos a par do que vai acontecendo.
Como resultado ocorrem significativamente menos situações onde a repreensão é mais adequada do que a redirecção.
É de assinalar que quer para a repreensão quer para a redirecção existem alguns elementos a ter em consideração.
Mas o que é que se faz quando o desempenho não estiver à altura?
Há na realidade duas estratégias para lidar com o fraco desempenho: redirecção e repreensão.
A repreensão funciona melhor com aqueles que têm problemas de atitude ou "não vou fazer isso".
Estes são vencedores e sabem como fazer o que lhes está a ser pedido que façam , mas, por alguma razão, não o estão a fazer.
A redirecção é apropriada para aqueles que tem problemas de experiência ou de "não consigo fazer isso".
Estão a aprender e, por isso, não sabem ainda como fazer o que lhes está a ser pedido.
Se há duas estratégias diferentes para lidar com um fraco desempenho, porque é que a repreensão é realçada?
Porque geralmente as pessoas não são muito boas a fornecer feedback negativo àqueles que normalmente têm um bom desempenho.
Ainda que isso continue a ser verdade, hoje em dia sublinhar-se-ia a redirecção.
Porquê?
Porque actualmente as coisas estão a mudar tão rapidamente na maior parte das áreas que a competencia para realizar um determinado trabalho tem uma duração limitada.
Actualmente a aprendizagem contínua é necessária para que todos nós nos mantenhamos a par do que vai acontecendo.
Como resultado ocorrem significativamente menos situações onde a repreensão é mais adequada do que a redirecção.
É de assinalar que quer para a repreensão quer para a redirecção existem alguns elementos a ter em consideração.
Feedback adequado
Já aconteceu consigo estar a fazer um excelente trabalho e ninguém lhe dizer nada?... Comigo está sempre a acontecer!!!
É a isto que se pode chamar "feedback adequado"?
Se perguntarmos à maioria das pessoas: "Está a fazer um bom trabalho?"
A maior parte irá responder: "Acho que sim!"
A pergunta reveladora que se seguiria seria: "Como é que sabe?"
As respostas tipicas são: "Ultimamente não tenho sido recriminado pelo meu chefe" ou "Não ter notícias é o mesmo que ter boas notícias"
Respostas como estas sugerem que as pessoas recebem pouco feedback sobre o seu
desempenho, até cometerem um erro.
Esta é uma situação triste.
Este estilo de gestão pode ser também chamado de "gestão gaivota".
Deixar as pessoas por sua "conta e risco".
Quando é cometido um erro, os gestores "gaivota" aparecem a voar, fazem imenso barulho, criticam toda a gente e saiem a voar.
Dado que é este o estilo de gestão predominante nas organizações, não é de espantar que a motivação seja hoje em dia um problema organizacional importante.
A parceria para o desempenho é um processo eficaz quando contém os seguintes elementos:
- Fixação de objectivos e padrões de desempenho
- Elogio
- Repreensão
-Redirecção
- Pedido de desculpa
Vou dar um exemplo:
Frequentei um curso, como formando, em que o formador a propósito da avaliação actuava da seguinte forma:
1- A avaliação é um processo que ocorre durante toda a formação
2- A avaliação é o resultado da: Participação nos fóruns, realização de testes, trabalhos, presença e participação nas sessões presenciais e nas sessões sícronas e assincronas e, finalmente no cumprimento dos prazos de entrega.
3- Os trabalhos depois de entregues poderiam ser melhorados até se atingirem padrões de excelência = 95% na avaliação
4- O feedback era dado atribuindo uma avaliação quantitativa para cada trabalho e comentários acerca dos pontos que poderiam ser melhorados.
5- Quando o trabalho apresentado permitia obter-se padrões de desempenho de excelência, o formador elogiava.
6- Sempre que aparecia uma ideia ou uma situação que o formador não tinha previsto, mostrava-se feliz e agradávelmente surpreendido por isso acontecer.
Pergunta:
Este formador deu o feedback adequado?
É a isto que se pode chamar "feedback adequado"?
Se perguntarmos à maioria das pessoas: "Está a fazer um bom trabalho?"
A maior parte irá responder: "Acho que sim!"
A pergunta reveladora que se seguiria seria: "Como é que sabe?"
As respostas tipicas são: "Ultimamente não tenho sido recriminado pelo meu chefe" ou "Não ter notícias é o mesmo que ter boas notícias"
Respostas como estas sugerem que as pessoas recebem pouco feedback sobre o seu
desempenho, até cometerem um erro.
Esta é uma situação triste.
Este estilo de gestão pode ser também chamado de "gestão gaivota".
Deixar as pessoas por sua "conta e risco".
Quando é cometido um erro, os gestores "gaivota" aparecem a voar, fazem imenso barulho, criticam toda a gente e saiem a voar.
Dado que é este o estilo de gestão predominante nas organizações, não é de espantar que a motivação seja hoje em dia um problema organizacional importante.
A parceria para o desempenho é um processo eficaz quando contém os seguintes elementos:
- Fixação de objectivos e padrões de desempenho
- Elogio
- Repreensão
-Redirecção
- Pedido de desculpa
Vou dar um exemplo:
Frequentei um curso, como formando, em que o formador a propósito da avaliação actuava da seguinte forma:
1- A avaliação é um processo que ocorre durante toda a formação
2- A avaliação é o resultado da: Participação nos fóruns, realização de testes, trabalhos, presença e participação nas sessões presenciais e nas sessões sícronas e assincronas e, finalmente no cumprimento dos prazos de entrega.
3- Os trabalhos depois de entregues poderiam ser melhorados até se atingirem padrões de excelência = 95% na avaliação
4- O feedback era dado atribuindo uma avaliação quantitativa para cada trabalho e comentários acerca dos pontos que poderiam ser melhorados.
5- Quando o trabalho apresentado permitia obter-se padrões de desempenho de excelência, o formador elogiava.
6- Sempre que aparecia uma ideia ou uma situação que o formador não tinha previsto, mostrava-se feliz e agradávelmente surpreendido por isso acontecer.
Pergunta:
Este formador deu o feedback adequado?
Os bons objectivos são objectivos SMART (uma nova abordagem)
SMART é o acrónimo para os factores mais importantes no estabelecimentode objectivos de qualidade:
Específico e mensurável - Não se diz a alguém "eu quero que melhore". Tem de se ser específico sobre a área que necessita de melhorias e sobre o que é um bom desempenho. Ser específico reforça o antigo ditado: "Se não consegues medir, não consegues gerir". Logo, os objectivos têm que ser específicos, observáveis e mensuráveis. Se alguém diz: " Mas o meu trabalho não é mensurável", proponha eliminá-lo para ver se dará pela falta de alguma coisa.
Motivante - Nem todos os trabalhos são divertidos mas ter objectivos motivantes ajuda. Por vezes todos precisam de saber porque é que a tarefa é importante. O "porquê" explica como é que a tarefa de uma pessoa se encaixa no desempenho geral e nas metas e objectivos gerais. As pessoas gostam de saber que o que fazem marca a diferença. Isso é motivante.
Alcançável - É falsa a suposição de que para motivar alguém, tem de se estabelecer objectivos inalcançáveis. O que realmente motiva é ter objectivos moderadamernte difíceis, mas alcançáveis. McClelland descobriu que os grandes realizadores gostam de estabelecer objectivos moderadamente difíceis mas alcançáveis - isto é, objectivos que puxem por eles, mas que não sejam impossíveis. É isto que se quer dizer com alcançável.
Relevante - Acredito na regra 80/20.oitenta por cento do desempennho que se pretende das pessoas advém de 20% das actividades em que elas se poderiam envolver. Logo, um objectivo é relevante se aborda uma das actividades dos 20% que marcam a diferença no desempenho geral.
Possível de acompanhar e com tempo limitado - Como formador quer ser capaz de elogiar o progresso ou redireccionar comportamentos inadequados. Para fazê-lo deve ser capaz de medir ou contar o desempenho frequentemente, o que significa que tem que estabelecer um sistema de registos de forma a acompanhar o desempenho. Tem de estabelecer objectivos intermédios para que possa elogiar o progresso dos formandos ao longo do tempo.Isso estabelece o coaching diário. Se o objectivo consiste em terminar um trabalho até ao dia 1 de Setembro, as probabilidades de receber um trabalho aceitável, ou até mesmo excepcional, irão aumentar se forem solicitados trabalhos intermédios. Lembre-se que o bom desempenho é uma viagem e não um destino. O que os formadores têm que fazer é gerir a viagem.
Pergunta:
Consegue definir objectivos que, na sua definição, sejam SMART, ou seja, contenham todos os elementos supracitados?
Nota:
O acrónimo SMART corresponde em inglês Specific and mesurable, Motivating, Attainable, Relevant e Trackable and time bound. Em inglês SMART significa inteligente/esperto..
Específico e mensurável - Não se diz a alguém "eu quero que melhore". Tem de se ser específico sobre a área que necessita de melhorias e sobre o que é um bom desempenho. Ser específico reforça o antigo ditado: "Se não consegues medir, não consegues gerir". Logo, os objectivos têm que ser específicos, observáveis e mensuráveis. Se alguém diz: " Mas o meu trabalho não é mensurável", proponha eliminá-lo para ver se dará pela falta de alguma coisa.
Motivante - Nem todos os trabalhos são divertidos mas ter objectivos motivantes ajuda. Por vezes todos precisam de saber porque é que a tarefa é importante. O "porquê" explica como é que a tarefa de uma pessoa se encaixa no desempenho geral e nas metas e objectivos gerais. As pessoas gostam de saber que o que fazem marca a diferença. Isso é motivante.
Alcançável - É falsa a suposição de que para motivar alguém, tem de se estabelecer objectivos inalcançáveis. O que realmente motiva é ter objectivos moderadamernte difíceis, mas alcançáveis. McClelland descobriu que os grandes realizadores gostam de estabelecer objectivos moderadamente difíceis mas alcançáveis - isto é, objectivos que puxem por eles, mas que não sejam impossíveis. É isto que se quer dizer com alcançável.
Relevante - Acredito na regra 80/20.oitenta por cento do desempennho que se pretende das pessoas advém de 20% das actividades em que elas se poderiam envolver. Logo, um objectivo é relevante se aborda uma das actividades dos 20% que marcam a diferença no desempenho geral.
Possível de acompanhar e com tempo limitado - Como formador quer ser capaz de elogiar o progresso ou redireccionar comportamentos inadequados. Para fazê-lo deve ser capaz de medir ou contar o desempenho frequentemente, o que significa que tem que estabelecer um sistema de registos de forma a acompanhar o desempenho. Tem de estabelecer objectivos intermédios para que possa elogiar o progresso dos formandos ao longo do tempo.Isso estabelece o coaching diário. Se o objectivo consiste em terminar um trabalho até ao dia 1 de Setembro, as probabilidades de receber um trabalho aceitável, ou até mesmo excepcional, irão aumentar se forem solicitados trabalhos intermédios. Lembre-se que o bom desempenho é uma viagem e não um destino. O que os formadores têm que fazer é gerir a viagem.
Pergunta:
Consegue definir objectivos que, na sua definição, sejam SMART, ou seja, contenham todos os elementos supracitados?
Nota:
O acrónimo SMART corresponde em inglês Specific and mesurable, Motivating, Attainable, Relevant e Trackable and time bound. Em inglês SMART significa inteligente/esperto..
Fixação ou formulação de objectivos...
Aprendi que, para um objectivo ser correctamente formulado(fixado) tem que ser "SMART".
S- Specifics (específicos) - Os objectivos devem ser especificos e redigidos em termos claros, concisos, compreensiveis.
Um objectivo específico tem uma hipótese muito maior de ser realizado do que uma objectivo geral.
Para definir um objectivo especifico deve-se responder aos seis "W" perguntas: * Quem: Quem está envolvido? * Qual: O que eu gostaria de realizar? * Onde: Identificar uma localização. * Quando: Estabelecer um calendário. * Quais: Identificar necessidades e limitações. * Por: razões específicas, efeitos ou benefícios de realizar o objectivo.
M- Measurables (mensuráveis) - Os objectivos devem ser mensuráveis.
A*- Accurates (exactas) - os objectivos devem ser exactos e descrever com precisão as necessidades.
R- Realistics (realistas)
T- Time Bound (limite temporal)
* Esistem autores que em vez de "ACCURATE" propõem "ATTAINABLE"
Attainables (atingíveis) - Para que os objectivos sejam atingidos é necessário possuir os recursos e/ou as competêcias para os alcançar.
Esistem autores que em vez de "ACCURATE" ou de "ATTAINABLE" propõem "AMBICIOUS"
Ambicious - (ambiciosos) - na definição dos objectivos é importante ser ambicioso.
Quais são os domínios de intervenção da formação?
Saber-Saber
Saber- Fazer
Saber-Ser (ou saber estar)
Saber-Poder
Nota:
Para que os objectivos da formação estejam correctamente definidos é preciso determinar a "razão de ganho" que os formandos terão com a formação. Para isso é fundamental que existam testes à entrada, no inicio da formação e testes à saida, no final da formação.
No final tem que se medir se os objectivos foram alcançados e os desvios que se verificaram e as razões que levaram aos desvios.
Caso contrário, um dos requisitos para a correcta fixação de objectivos não estará presente. E os objectivos passarão a ser meras intenções.
S- Specifics (específicos) - Os objectivos devem ser especificos e redigidos em termos claros, concisos, compreensiveis.
Um objectivo específico tem uma hipótese muito maior de ser realizado do que uma objectivo geral.
Para definir um objectivo especifico deve-se responder aos seis "W" perguntas: * Quem: Quem está envolvido? * Qual: O que eu gostaria de realizar? * Onde: Identificar uma localização. * Quando: Estabelecer um calendário. * Quais: Identificar necessidades e limitações. * Por: razões específicas, efeitos ou benefícios de realizar o objectivo.
M- Measurables (mensuráveis) - Os objectivos devem ser mensuráveis.
A*- Accurates (exactas) - os objectivos devem ser exactos e descrever com precisão as necessidades.
R- Realistics (realistas)
T- Time Bound (limite temporal)
* Esistem autores que em vez de "ACCURATE" propõem "ATTAINABLE"
Attainables (atingíveis) - Para que os objectivos sejam atingidos é necessário possuir os recursos e/ou as competêcias para os alcançar.
Esistem autores que em vez de "ACCURATE" ou de "ATTAINABLE" propõem "AMBICIOUS"
Ambicious - (ambiciosos) - na definição dos objectivos é importante ser ambicioso.
Quais são os domínios de intervenção da formação?
Saber-Saber
Saber- Fazer
Saber-Ser (ou saber estar)
Saber-Poder
Nota:
Para que os objectivos da formação estejam correctamente definidos é preciso determinar a "razão de ganho" que os formandos terão com a formação. Para isso é fundamental que existam testes à entrada, no inicio da formação e testes à saida, no final da formação.
No final tem que se medir se os objectivos foram alcançados e os desvios que se verificaram e as razões que levaram aos desvios.
Caso contrário, um dos requisitos para a correcta fixação de objectivos não estará presente. E os objectivos passarão a ser meras intenções.
Quando está a exercer actividades como formador/professor
Quando está a exercer actividades como formador costuma:
- Formular objectivos a alcançar? Qual a metodologia que utiliza na formulação dos objectivos?
- Definir padrões de desempenho?
-Dar feedback adequado? Em que consiste, para si, dar feedback adequado?
- Formular objectivos a alcançar? Qual a metodologia que utiliza na formulação dos objectivos?
- Definir padrões de desempenho?
-Dar feedback adequado? Em que consiste, para si, dar feedback adequado?
sábado, 15 de agosto de 2009
Digital Storytelling
Sem querer "tropecei" num livro que fazia referência a Steve Denning e à sua carreira fulgurante no Banco Mundial, à restruturação do Banco e à sua transferência para um departamento conhecido como "Gestão do conhecimento" e à criação das "organizational storytelling" como meio para armazenar e transmitir conhecimentos.
Fiquei simplesmente fascinado com o tema.
Recomenda a leitura de:
"Story: Substance, Structure, Style and Principles of Screen-writing" de Robert Mckee
"Stealing Fire from the Gods: A Dynamic New Story Model for Writers and Filmmakers" de James Bonnet
"Beyond Bullet Points: Using Microsoft PowerPoint to Create Presentations That Inform, Motivate ande Inspire" de Cliff Atkinson
"Understanding Comics: The Invisible Art" de Scott McCloud
"O Herói das Mil Faces" de Joseph Campbell
Pode ainda consultar-se o blog: "Multistórias" em http://multistorias.blogs.sapo.pt/
ou ainda:
http://www.storycenter.org/
http://www.fray.com/
http://www.citystories.com/
http://www.iusedtobelive.com/
Fiquei simplesmente fascinado com o tema.
Recomenda a leitura de:
"Story: Substance, Structure, Style and Principles of Screen-writing" de Robert Mckee
"Stealing Fire from the Gods: A Dynamic New Story Model for Writers and Filmmakers" de James Bonnet
"Beyond Bullet Points: Using Microsoft PowerPoint to Create Presentations That Inform, Motivate ande Inspire" de Cliff Atkinson
"Understanding Comics: The Invisible Art" de Scott McCloud
"O Herói das Mil Faces" de Joseph Campbell
Pode ainda consultar-se o blog: "Multistórias" em http://multistorias.blogs.sapo.pt/
ou ainda:
http://www.storycenter.org/
http://www.fray.com/
http://www.citystories.com/
http://www.iusedtobelive.com/
sábado, 18 de julho de 2009
Alvin Toffler on education - video legendado em português
Quero partilhar este video convosco!!!
Aborda temas pertinentes relacionados com o ensino/aquisição de competências!!
http://www.youtube.com/watch?v=04AhBnLk1-s
Alvin Toffler também deu duas entrevistas em Portugal. Uma na "SIC" e outra na "RTP2". Vale a pena assistir a estas entrevistas!!
Aborda temas pertinentes relacionados com o ensino/aquisição de competências!!
http://www.youtube.com/watch?v=04AhBnLk1-s
Alvin Toffler também deu duas entrevistas em Portugal. Uma na "SIC" e outra na "RTP2". Vale a pena assistir a estas entrevistas!!
quarta-feira, 24 de junho de 2009
Você é um formador/a?...Ou um educador/a?
Começaria por deixar aqui, para reflexão algumas citações:
"Eu não posso ensinar nada a ninguém, eu só posso fazê-lo pensar"
Sócrates
"Aquele a quem a palavra não educar, também o pau não educará"
Sócrates
"Aprender sem pensar é esforço vão; pensar sem nada aprender é nocivo"
Confúcio
"Não posso ensinar a falar a quem não se esforça por falar"
Confúcio
Gostava ainda que vissem este filme!!!
http://www.youtube.com/watch?v=W0fJKvdjQgs
"Eu não posso ensinar nada a ninguém, eu só posso fazê-lo pensar"
Sócrates
"Aquele a quem a palavra não educar, também o pau não educará"
Sócrates
"Aprender sem pensar é esforço vão; pensar sem nada aprender é nocivo"
Confúcio
"Não posso ensinar a falar a quem não se esforça por falar"
Confúcio
Gostava ainda que vissem este filme!!!
http://www.youtube.com/watch?v=W0fJKvdjQgs
Como será a formação à distância no curto prazo?
Olá..
Como será a formação à distância no curto prazo?
Veja o video e comente aqui!!!
http://pauloquerido.pt/tecnologia/voce-leitor-quer-passar-se/
Como será a formação à distância no curto prazo?
Veja o video e comente aqui!!!
http://pauloquerido.pt/tecnologia/voce-leitor-quer-passar-se/
A formação que ministra..
A formação que ministra está a preparar os seus formandos para o passado?..Para o presente? Ou para o futuro?
Veja o video e comente..
http://www.youtube.com/watch?v=Fnh9q_cQcUE
Veja o video e comente..
http://www.youtube.com/watch?v=Fnh9q_cQcUE
Que consequências ?
Você sabia que....
http://www.youtube.com/watch?v=jpEnFwiqdx8
O que tem a dizer acerca disto? E quais são as consequências na sua prespectiva? E na dos seus formandos?
Veja ainda..
http://www.youtube.com/watch?v=rjKBsfk_O8c
http://www.youtube.com/watch?v=jpEnFwiqdx8
O que tem a dizer acerca disto? E quais são as consequências na sua prespectiva? E na dos seus formandos?
Veja ainda..
http://www.youtube.com/watch?v=rjKBsfk_O8c
A única experiência que necessitamos
"A única experiencia que necessitamos é a experiência de vida!!!"
Este é o eixo central de comunicação para o novo projecto "NATAL" da Microsoft
http://www.gameprotv.com/e309-project-natal-video-5920.html
Veja o filme...
Que consequências terá no processo de formação/aquisição de competências?
Este projecto tem alguma coisa a ver com "avatars", "jogos educativos", "second life"...
Este é o eixo central de comunicação para o novo projecto "NATAL" da Microsoft
http://www.gameprotv.com/e309-project-natal-video-5920.html
Veja o filme...
Que consequências terá no processo de formação/aquisição de competências?
Este projecto tem alguma coisa a ver com "avatars", "jogos educativos", "second life"...
Quais as exigências do mercado de trabalho?
Quais são as actuais exigências do mercado de trabalho no que se refere às qualificações das pessoas?
São iguais às do passado? Alguma coisa mudou?
Veja o filme:
http://www.youtube.com/watch?v=rc9wVBeY_dM
E comente!
São iguais às do passado? Alguma coisa mudou?
Veja o filme:
http://www.youtube.com/watch?v=rc9wVBeY_dM
E comente!
sábado, 13 de junho de 2009
MISSÃO E VALORES
MISSÃO:
Apoiar as pessoas e as organizações/empresas no seu desenvolvimento através da formação e consultoria
VALORES:
Confidencialidade
- Garantir o sigilo absoluto em todas as informações recolhidas aquando e no relacionamento com os clientes.
Profissionalismo
- Ser responsável por alcançar um resultado;
- Solucionar problemas demonstrando capacidade de lidar com situações imprevistas e fora do vulgar.
Trabalho de equipa
- Trabalhar em conjunto para alcançar um resultado;
- Promover a cooperação entre os elementos que integram as equipas de trabalho.
Melhoramento contínuo
- Melhorar continuamente ao nível dos saberes (“saber-saber”, “saber-fazer” e “saber-ser”), dos processos de trabalho e do relacionamento com o cliente;
- Examinar o que é e o que não é eficaz;
- Aprender constantemente;
- Realizar o trabalho e reflectir sobre ele;
- Identificar técnicas bem e mal sucedidas e desenvolver teorias a serem aplicadas no futuro;
- Investigar continuamente e dedicar-se à interminável busca de insights e à compreensão da sua prática.
Criatividade / Inovação
- Para que os clientes sintam o valor acrescentado que um serviço de consultoria e formação lhes pode oferecer, e lhes possibilite a análise, discussão e implementação de ideias diferentes das praticadas no contexto das suas organizações.
Interacção/Comunicação
- Entre os elementos da equipa que intervirá numa empresa, por forma a que exista coerência nos produtos finais;
- Entre todos os elementos que constituem a equipa de trabalho, por forma a que se possam trocar experiências permitindo assim o enriquecimento dos conteúdos dos produtos e facilitando a criação de um espírito de equipa.
Rigor
- Na gestão e no cumprimento dos objectivos ou compromissos assumidos.
Apoiar as pessoas e as organizações/empresas no seu desenvolvimento através da formação e consultoria
VALORES:
Confidencialidade
- Garantir o sigilo absoluto em todas as informações recolhidas aquando e no relacionamento com os clientes.
Profissionalismo
- Ser responsável por alcançar um resultado;
- Solucionar problemas demonstrando capacidade de lidar com situações imprevistas e fora do vulgar.
Trabalho de equipa
- Trabalhar em conjunto para alcançar um resultado;
- Promover a cooperação entre os elementos que integram as equipas de trabalho.
Melhoramento contínuo
- Melhorar continuamente ao nível dos saberes (“saber-saber”, “saber-fazer” e “saber-ser”), dos processos de trabalho e do relacionamento com o cliente;
- Examinar o que é e o que não é eficaz;
- Aprender constantemente;
- Realizar o trabalho e reflectir sobre ele;
- Identificar técnicas bem e mal sucedidas e desenvolver teorias a serem aplicadas no futuro;
- Investigar continuamente e dedicar-se à interminável busca de insights e à compreensão da sua prática.
Criatividade / Inovação
- Para que os clientes sintam o valor acrescentado que um serviço de consultoria e formação lhes pode oferecer, e lhes possibilite a análise, discussão e implementação de ideias diferentes das praticadas no contexto das suas organizações.
Interacção/Comunicação
- Entre os elementos da equipa que intervirá numa empresa, por forma a que exista coerência nos produtos finais;
- Entre todos os elementos que constituem a equipa de trabalho, por forma a que se possam trocar experiências permitindo assim o enriquecimento dos conteúdos dos produtos e facilitando a criação de um espírito de equipa.
Rigor
- Na gestão e no cumprimento dos objectivos ou compromissos assumidos.
terça-feira, 12 de maio de 2009
Qual é a moral desta história?
No video acima, são criadas 3 situações:
1º Situação acontece a bordo dos aviões da TAP (Transportes Aéreos Portugueses)!!!
2ª Situação acontece quando um pai vai levar a sua filha adolescente e as amigas a uma festa, à noite!!!
3ª Situação acontece num hospital quando a mulher e a filha vão visitar o marido e pai respectivamente que é um doente acamado!!!
Veja o video!!!
Deixe o seu comentário..
Obrigado
segunda-feira, 11 de maio de 2009
A minha breve apresentação
formação académica
Licenciatura em Engenharia Civil – Estruturas.
outras habilitações
-Formação de formadores (pedagogia);
- Training the Trainers (Ford Motor Company);
- Formação de formadores (organização e gestão da formação);
- Formação de formadores (novas tecnologias na formação);
- Formação de formadores (criatividade e inteligência emocional);
- Informática na óptica do utilizador (vários cursos);
- Redes de cooperação empresarial;
- Gestão da qualidade;
- Auditorias em qualidade;
- Francês;
- Inglês;
- Cursos Seminários e Jogos de Gestão nas áreas da Estratégia, Marketing e Vendas;
- Formador certificado pelo IEFP desde 1998 (Instituto de Emprego e Formação Profissional).
competências específicas
- Liderança;
- Trabalho em equipa;
- Relações interpessoais e comunicação;
- Gestão de conflitos;
- Negociação para chegar a soluções ganhadoras(Ganha/Ganha);
- Utilizador das T.I.C. (Tecnologias de Informação e Comunicação);
- Gestão de projectos.
percurso profissional
- Director Geral em Portugal de um grupo francês a operar no sector dos cosméticos - Bourjois/Chanel (5 anos);
- Director de Formação da SELGEC, Lda (2 anos);
- Consultor ao nível da estratégia, marketing, vendas, gestão de projectos e management (17 anos);
- Formador ao nível da estratégia, marketing,vendas e management(17 anos);
- Reengenharia de processos - área comercial (vários projectos ao longo dos últimos 15 anos);
- Chefe de projecto (vários projectos ao longo dos últimos 9 anos);
- Certificação em qualidade de acordo com a ISO 9001/2000 (várias empresas ao longo dos últimos 6 anos);
Licenciatura em Engenharia Civil – Estruturas.
outras habilitações
-Formação de formadores (pedagogia);
- Training the Trainers (Ford Motor Company);
- Formação de formadores (organização e gestão da formação);
- Formação de formadores (novas tecnologias na formação);
- Formação de formadores (criatividade e inteligência emocional);
- Informática na óptica do utilizador (vários cursos);
- Redes de cooperação empresarial;
- Gestão da qualidade;
- Auditorias em qualidade;
- Francês;
- Inglês;
- Cursos Seminários e Jogos de Gestão nas áreas da Estratégia, Marketing e Vendas;
- Formador certificado pelo IEFP desde 1998 (Instituto de Emprego e Formação Profissional).
competências específicas
- Liderança;
- Trabalho em equipa;
- Relações interpessoais e comunicação;
- Gestão de conflitos;
- Negociação para chegar a soluções ganhadoras(Ganha/Ganha);
- Utilizador das T.I.C. (Tecnologias de Informação e Comunicação);
- Gestão de projectos.
percurso profissional
- Director Geral em Portugal de um grupo francês a operar no sector dos cosméticos - Bourjois/Chanel (5 anos);
- Director de Formação da SELGEC, Lda (2 anos);
- Consultor ao nível da estratégia, marketing, vendas, gestão de projectos e management (17 anos);
- Formador ao nível da estratégia, marketing,vendas e management(17 anos);
- Reengenharia de processos - área comercial (vários projectos ao longo dos últimos 15 anos);
- Chefe de projecto (vários projectos ao longo dos últimos 9 anos);
- Certificação em qualidade de acordo com a ISO 9001/2000 (várias empresas ao longo dos últimos 6 anos);
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